平衡之道在组织和人才管理中的应用典范—专访生物医药行业人力资源管理专家_商业要闻_财经

作者：嘉卓

“物竞天择，适者生存。”在科技飞速发展的市场浪潮中，人才是企业发展的核心动力，所有企业都面临着招揽人才、留住人才、发展人才的的压力。在疫情的背景下，医疗和生物医药行业迅速被各行各业关注，生物医药行业发展因其对人才要求的特殊性、专业性与科研性，更是离不开人才队伍的建设，需要更为复杂和具有长远眼光的人才培养体系，以帮助企业打造长期发展的根基。

   生物医药已经成为了上海三大重点产业之一，生物医药产业也是上海吸引有效投资的关键。目前上海生物医药产业优势主要有产业基础扎实、人才聚集、临床资源丰富、优势企业崛起、资本力量雄厚等几个方面。作为中国医药界的“大佬”，上市公司FOSUN PHARMAR，旗下的香港上市生物药平台公司Henlius，对公司人才队伍的建设、人力资源体系的搭建等都在行业内处于领先地位。我们由此借机采访了曾在Henlius工作四五年的年之久的人力资源负责人黄心茗女士。

黄心茗女士本科毕业于天津医科大学、研究生就读于复旦大学生物医学工程专业，是拥有大健康领域专业教育背景的人力资源管理专家。黄心茗女士带领人力资源团队，陪伴着中国最有影响力的生物制药行业上市公司之一的Henlius一路成长，从加入之初200多人的团队走到人员体量达到2600余人的中国知名生物医药公司，黄心茗女士与企业一起见证了行业首批实现产品商品化的生物医药上市公司的艰辛历程。

在陪伴企业共同成长的过程中，黄心茗女士充分发挥其大健康领域专业的教育背景知识，并结合自己多年的医药行业人力资源生涯，深刻剖析了生物医药行业在研发、生产、运营等需求完全不同的人才需求，结合其广泛的公司运营和人力资源管理经验，基于企业战略规划和实际情况，探索出一套适用于生物医药行业的人力资源管理组合拳，包括“全周期人力资源动态管理体系”、“基于动态战略的新兴生物制药企业组织架构和组织能力建设体系”、针对组织变革管理，提出变革管理的“人道谋方法论”、基于企业发展生命周期的“高层管理团队能力迭代人才管理体系”，以及其他生物医药行业数字化人力资源管理模型，她的人力资源管理方法论和实践经验为企业的人才梯队培养和组织能力发展打下了坚实的基础。

黄心茗女士在生物医药行业多年，贯彻并不断升级“以效率为核心的管理文化，完善现有的人才培养体系，加大对人才的培养力度和引进力度”的人才理念，在这一理念的支撑下，提出了多个独创点。其对企业战略和生命周期的关注，全球视角、全产业链、人才动态管理和培养、组织能力的建设和组织变革、企业文化与组织建设、高层管理团队能力迭代等，均针对生物医药行业面临的痛点提出了有效的解决方案，并形成了自成风格的人力资源体系和方法论。

黄心茗女士对人才体系的搭建可谓到了精密配置的程度：不仅充分挖掘企业内现有的人才资源进行完善配置、升级与精进，还有选择性的从国内外引进研发类、管理类等人才，加强公司的人才梯队建设，以适应公司未来发展的需要。

全周期人力资源动态管理体系：各阶段笼络精尖人才为企业赋能

成功的人力资源管理模式都有相似之处，不成功的人力资源管理模式各有各的漏洞，尽管成功的企业人力资源工作都很成功毋庸置疑，但是很难界定什么是有效的人力资源企业实践。不过，有效的模式总是会具备一些特点的，比如黄心茗女士在汉霖实施的“全周期人力资源动态管理体系”，通过这5年的企业发展结果，证明了是有效的成功的人力资源体系，这个体系主要体现在以下三个方面：

首先，预见企业发展路径中所需要的人才，进行提前布局与规划，在企业所需时能够及时提供成熟的人才配置到合适岗位；

其次，鉴于生物制药企业在中国的发展历程，同发达国家存在的差距，不仅仅限于在国内进行人才的优选；而是在全球范围内进行分层级人才招募策略和计划；

第三，参考成熟生物制药企业的发展历程，不同阶段的不同需求为基础，搭建企业人才发展体系，进行人才能力的培养，增加自我人才造血和输血的能力，来应对企业从早研到临床到商业化不同阶段的的面对的人才缺失和断层、领导力亟待提升等多个行业痛点。

其中，最后一点的全生命周期的人才能力培养，大大提升了企业的优质人才，为企业提前布局了行业内极具竞争力的人才体系。通过以上三点的布局，Henlius的人力资源配置在行业内属于领先地位。

总结来说，黄心茗女士的做法是通过预见性的布局和规划，在全球人才市场实施分层级人才招募策略和计划，用各种专业的人才找寻途径实现人才的提前入驻；在内部搭建人才培养和发展体系，从创业初期就着手培养具有动态岗位升级或转化能力的复合型人才，并根据公司发展不同周期，及时进行组织架构的调整和优化，从而为公司持续招募和培养了具备生物医药背景的人才，包括高精尖研发人员、临床研究及运营人员，工艺开发及生产技术，生产及质量管理运营，商业化市场和销售等满足产品各阶段的各专业领域人员解决了企业在早期研发阶段、临床晚期及申报上市阶段、及新药商业化阶段人才断层、跨部门沟通不协同等痛点。

由于黄心茗女士任职Henlius的初期，也是中国的生物制药行业发展的早期，本土企业尚未实现任何大分子生物药的商业化生产，行业人才紧缺，因此，没有现成的行业经验和人力资源成功案例可以借鉴和学习。黄心茗女士在对于整个生制药行业大背景背景与国内国际形式进行分析以后，结合自己多年的人力资源管理经验，进行了全周期的人力资源体系设定，在企业内进行实践，搭建了全周期的人力资源动态管理体系，创造了行业的学习典范。

“人”“道”“谋”方法论：

人力资源综合体系的三支柱是组织能力建设，企业文化共识，实现战略协同，即“人”“道”“谋”：

管理就是洞察人性，激发人的欲望。在Henlius的组织能力建设中，最核心的就是“人”，“通人心，方能懂人性”，把握和兼顾人性的本质，真正明白员工、管理者的内心想法，欲望，本性等，管理才能发挥作用。始终强调以“人”文本，重视同各层级的人员的充分沟通，在人力资源管理中把握和兼顾人性的本质，做好文化、机制和学习发展三件事

企业管理的‘道’即企业家的‘初心’，即‘为什么要办这个企业’Henlius在过去十年之中，始终坚持的就是“不忘初心，在使命和愿景的驱动下， 坚持做对的事、难的事和需要时间积累的事”，Henlius的人才之道是也就是要打造的文化是“促进创新”及“创造多元包容的文化，强化对创新人才的选、用、育、留”，始终贯彻“以人文本”“企业家精神”，“核心价值驱动，能上能下”和“管理者要有胆量和能力招聘和选用比自己强的人”等人才观。

人力资源体系的搭建是为公司的战略发展服务，在人才之“谋”是从人力资源战略与管控层面、资源分配层面，以及人才团队建设方面为公司战略的执行提供人才支持与保障，不断提升人才厚度。与此同时，针对生物制药行业快速发展的状态，组织变革管理是生物制药公司始终贯穿于人力资源管理工作中。

“人”“道”“谋”三管齐下，来保证战略和组织能力的协同，植入多元包容的企业文化，建立上下同欲、内外自洽的文化管理系统。

Henlius从初创到发展到壮大已经经历了三个阶段，每个阶段对于产品研发和组织能力的要求都各不相同，从初创到发展再到如今的扩张阶段，每个阶段公司的战略也不一样。因此，黄心茗女士根据公司的发展状态，尤其在后两个阶段的人员快速增长，业务板块不断增加和延伸的时期，明晰了人力资源战略和计划是同公司的战略制定一样，需要动态设计，逐步形成适应快速变化的有效的人才供应链全流程机制，尤其是密切结合了中国的生物制药行业特性，行业环境和产品创新的变革模式，将“人”、“道”、“谋”的方法论充分融入到企业日常运营和员工工作思维模式中，落地地解决了员工“愿不愿意“能不能”和“许不许”三个问题，做好文化、机制和学习发展三件事，来保证战略和组织能力的协同，用各种科学的激励机制让员工积极主动推动和参与，持续不断支持企业创新和变革。

数字化人力资源综合管理体系：令企业模块清晰，更具人才竞争力

黄心茗女士的毕业后的第一份工作，是IT工程师。因此她具备很早就意识到数字化能够促进人力资源管理理论和方案落地实施的重要工具，并结合生物医药行业特点，在实践中，逐步搭建初满足制药企业发展的数字化人力资源综合管理体系， 涵盖HR通用管理功能、学习型组织模块、绩效模块、招聘系统、 预算费用模块、人才盘点模块等，针对生物医药行业人才紧缺，数字化建设更加注重学习型组织模块、绩效模块和人才盘点模块的建设，来助力企业对人才持续增长的需求，使企业能够从容应对行业的激烈竞争，通过创新技术来激励员工并在在人才管理方法中坚持以人为本的理念，最终目标是将最适合的人才实时及时的安置在合理的位置上，获得人才与企业“双赢”的效果。

管理就是实践，实践就是是最好的老师，人力资源管理亦是如此，高速发展的生物医药公司，对人才的要求也非常高，而且需要不停地快速迭代。像黄心茗女士这样，能够根据企业自身的业务和战略对人力资源进行重新定位和规划，根据行业需求提前若干年布局人力资源体系的，堪称生物医药行业内人力资源管理的典范，而这既不是起点，也不是终点，管理是一盘下不完的旗，随着企业的不断进化，人力资源管理也必将不断的调整职能和定位，从而真正的实现，为业务服务，为战略服务。