被“卷死”的知名茶企，不愿被抛弃，再换CEO！

“七万茶企不敌一个立顿”，这是几年前人们对中国原叶茶产业的一种“嫌弃”，也象征着立顿茶在中国市场的绝对统治地位。

然而，当下，曾经的市场霸主如今却面临着新的市场危机与品牌困局。

再换CEO

进入三季度的最后一个月，立顿突然宣布，任职CEO不到一年的皮埃尔·劳比斯（Pierre Laubies）下课，回归监事会，取而代之的是从喜力“空降”来的马克·布赛恩。

在公告中，立顿提到，马克·布赛恩的职业生涯中大部分时间都在喜力工作，最初于1995年加入其财务团队。其于2003年后成功承担了一系列领导角色，并在欧洲、非洲和美洲地区持续取得成果。2015年，马克·布赛恩加入喜力的全球执行团队，担任美洲区总裁。

现任立顿监督委员会主席让-雷米·鲁塞尔（Jean-Remy Roussel）表示，“我非常高兴地代表监督委员会欢迎马克加入立顿。马克在消费包装商品领域拥有卓越的全球化经验，并展现出持续增长的卓越成绩”。

公开资料显示，立顿是全球最大的茶叶品牌，由创始人汤姆斯·立顿（Thomas Lipton）创立于1890年。1973年，立顿被联合利华收购。1992年，立顿进入中国市场，很快便成为中国茶包市场销量第一的品牌。数据显示，2016年，立顿全球销售额比中国近7万茶企的出口总额加一起，还要再高出1倍。

不过，2021年，联合利华将立顿全球茶业务以45亿欧元出售给私募基金CVC Capital Partners。之后，立顿的业绩出现下滑。2023年，立顿收入17.4亿欧元，利润5.8亿欧元，远不及2020年联合利华披露的20亿欧元。

立顿的挣扎

立顿自1992年凭借便捷的茶包进入中国市场，迅速吸引了追求快捷的新一代茶客，与本地传统茶品牌划清界限。凭借亮黄色茶包，立顿迅速占领市场，甚至在影视作品中成为办公室“C位”。

作为全球最大的茶企，立顿旗下拥有多个知名品牌，在四大洲设有生产基地，业务遍及100多个国家。然而，辉煌的过去并未能掩盖立顿如今面临的困境。

据公开资料显示，自2012年以来，立顿接连爆出农残和重金属超标的食品安全丑闻，CTC茶的低廉形象也让讲究品质的茶客反感，品牌形象瞬间跌至谷底。更重要的是，立顿面临的根本问题是品牌老化，未能跟上市场需求的变化。

长期以来，立顿产品单一，主要依赖茶末，主打黄牌精选红茶，新品研发缓慢。尽管占据市场份额，但在消费升级的中国市场，其包装与品类始终沿用传统黄色设计，缺乏创新，难以吸引年轻消费者。

全球消费者对咖啡需求的增长持续挤压茶叶市场份额，传统茶叶销售增速放缓已成全球品牌的共同难题。自2019年起，联合利华的茶叶业务因红茶需求下滑陷入困境，而英式红茶占其收入的六成以上。联合利华CEO Alan Jope直言，传统茶叶增长放缓将长期拖累集团利润。

2022年，立顿被联合利华打包甩卖给CVC资本，彻底暴露其增长困境。2023年，立顿收入17.4亿欧元，利润5.8亿欧元，不及2020年联合利华披露的20亿欧元。

为了刷“存在感”，立顿在天猫旗舰店推出了一系列“创新”产品，如热泡红茶、绿茶、乌龙茶，本地化花草茶，冷泡水果茶等。但这些所谓创新，不过是换汤不换药，早已司空见惯。

立顿的失宠为本土袋泡茶品牌腾出了市场空间。在新式茶饮多样化风潮下，“殷小茶”“CHALI茶里”“茶小空”等新品牌纷纷涌现，靠高颜值和创新口味抢占消费者眼球。以茶里为例，推出了西梅荷叶普洱、桃胶椰椰冻干等口味。

立顿在中国市场的定位一直较为模糊，既想保持高端形象，又想扩大市场份额，随着时间的推移，其品牌形象逐渐老化，未能及时跟上市场需求的变化。

如何破局？

其实，中国袋泡茶的市场或许并没有想象中的那么大。

根据艾媒咨询的数据显示，2021年中国茶叶消费群体规模为4.9亿人，其中袋泡茶用户占比过半，达到51.0%。但我国袋泡茶的年消费量却仅占茶叶总消费量的5％，而欧美国家的袋泡茶年消费量占茶叶总消费量的50％以上。

要知道，在我国传统的饮茶文化中，传统的茶叶冲泡方式虽繁琐却是饮茶必不可少的环节。袋泡茶虽因方便快捷俘获了不少年轻用户，但在大部分国人的心中，袋泡茶依旧是一种类似于方便面的快捷食品，是在有限的条件之下一种饮茶的妥协，难登大雅之堂。

因此，尽管国内袋泡茶市场看起来仍有较大潜力可挖，但消费量或许始终难以达到欧美国家水平。如何拓展更多群体，开发更广阔的市场，或许是袋泡茶品牌们接下来不得不思考的问题。

而当下，立顿的核心矛盾在于其工业化基因与当代消费者对“品质感”“文化认同”的需求错位。立顿若要重构茶饮叙事，重拾消费者们的青睐，需要完成两大转型：

首先是产品与供应链的升级。

例如，在技术工艺上，立顿可将CTC工艺（通过压碎Crush、撕裂Tear、揉卷Curl获得茶粉末）升级为“原叶微切”，保留茶叶原叶形态的70%-80%，既维持工业化生产的效率，又能提升茶汤口感，解决“茶末低端化”的固有认知。

而在品类上，立顿可以在保留规模化优势的同时，开发柔性生产线，兼容原叶茶、功能茶等高端品类，解决“工业化”与“品质化”的对立。同时，借鉴现制茶饮的冷萃工艺，开发出便携茶棒、茶粉、浓缩茶原液，冷水冲泡即可还原现制茶饮风味，以适配健身、露营等新兴场景。

此外，立顿还可以整合全球原料，利用南非路易波士茶、印度阿萨姆红茶等全球供应链资源，开发地域特色茶品。如将南非Rooibos与云南普洱拼配，打造“双抗茶”（抗氧化+抗糖化）。

其次是品牌人格化。

立顿应从“茶饮供应商”转型为“生活提案者”，通过价值观输出建立情感联结，而非仅依赖产品功能。

例如，借力AR技术打造“立顿茶空间”，用户扫描茶包即可进入数字场景——如模拟武夷山岩茶焙火工艺的互动游戏，或与虚拟茶师学习宋代点茶技法，吸引用户了解茶文化和改变品牌认知。

在线下，立顿可不定期推出茶饮DIY、茶文化工作坊、艺术展览等活动，既能让年轻人体验到东方茶道的松弛感与趣味性，既能借机销售产品，也能提升大众对品牌的认知和好感度。

总之，当立顿不再只是茶包，而是健康方案、文化媒介甚至数字社交载体，这场转型便超越了品类竞争，直指消费文化的底层逻辑——从“卖产品”到“卖意义”，或许才是百年品牌能穿越周期的终极答案。